说到大众的生活，作为C端，更多的是在网上购买商品，然后B端或者店主把商品塞到箱子里，通过物流公司送到消费者面前。

这种电子商务的模式经历了12年的变迁使得市场不断的细分：从综合型商城（淘宝为代表）到百货商店（当当、卓越）再到垂直领域（红孩子、七彩谷）接着进入轻型品牌店（PPG、凡客），用户的选择越来越趋于个性化，不再是一家独大的局面。在苏宁、国美、大中纷纷高调推出自己的3C电子商城，到京东15亿美金的融资加大仓储和物流的投入；从百度有啊的倒掉到团购平台的崛起；从十二五计划把电子信息作为支柱产业到国家决定用5年的时间把生活服务类产业的GDP占有率由40%提升到50%。

大家在考虑，电子商务的下一个阶段是什么？

不可否认，把商品塞到箱子里送到消费者面前，这个市场已经成熟。2010年网上购物销售额达到5000亿RMB，网购用户人均年投入2400元RMB。这个市场还有很大的潜力，但进入门槛已经很高了，从创业者到资本市场都在寻找电子商务的下一个模式。

我们发现，酒吧、KTV、餐馆、加油站、理发店、健身房、干洗店等等，不能把它的服务塞进箱子里送到我们面前，而必须我们到线下实地去享受服务。

我们发现，一个年收入3万RMB的消费者，只用了2400RMB投入到网上购物，剩下的2万7千元大部分消费都花在了酒吧、KTV、餐馆、加油站、理发店、健身房、干洗店、请保姆等等；

我们发现，服务业的GDP占有率比制造业(生产那些能塞到箱子里的商品)高，在将来的5年国家将进一步提升服务业的GDP占有量，如果把商品塞到箱子里送到消费者面前的网上销量有5000亿，那么生活服务类的网上销量会达到万亿。

我们还发现，生活服务类商品在团购上更容易被消费者接受，事实也证明这种在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务的模式很快的被接受。而且我们的团购平台从一天一款到一天多款，从一款卖一天到一款卖多天，从团商品到团服务，从一个城市辐射到全国。团购作为非常态下的电子商务形式，一定会趋向于商品多样化，最终走上生活服务类折扣商城的形式。

于是，一种新的电子商务模式诞生：O2O

简单的说：Online2Offline模式（线上到线下，简称O2O）

O2O模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去——在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。

O2O和B2C、C2C的区别：B2C、C2C是在线支付，购买的商品会塞到箱子里通过物流公司送到你手中

O2O是在线支付，购买线下的商品、服务，再到线下去享受服务。

O2O和团购的区别：O2O是网上商城，团购是低折扣的临时性促销。

无论你是不是第一次听到O2O，这个市场正在被激活。

团购网站投入大量资金铺天盖地的广告，百度有啊在倒掉之后以“找到生活所需”的定位转型生活平台；淘宝增设频道“吃喝玩乐”链接至旗下口碑网，口碑网在社区化道路上磕磕碰碰之后迅速推出外卖业务；赶集、58、百姓等生活信息平台纷纷启动C轮融资，计划在整个生活服务市场被激活之前IPO；携程3000万收购某订餐网站51%股份，布局生活一站式预订；大众点评1个亿美刀开拓二三线城市生活服务；百度2010年11月17日推出百度身边，启动本地化生活信息平台；腾讯推出美食频道，启动本地化生活信息平台。

我们所看到的这一切，似乎在2007赛季就出现过，那一轮的生活服务平台还只是信息，由上千家网站，逐渐淘汰到屈指可数。而今在O2O的模式下，通过网上支付的购买方式，这是一轮资金流的抢夺，且是一个万亿的市场。

O2O是一个增量的市场，服务行业的企业数量庞大，而且地域性特别强，很难在互联网平台做广告，在百度上很少酒吧、KTV、餐馆去买关键词，而O2O的模式完全可以满足这个市场。这个增量市场的开发就像当初百度开发中小企业特别是制造型企业要把产品卖到全国去一样，但是这些中小企业不可能到央视、新浪这种门户去投，所以百度抓住了需求。淘宝其实也是一样，个体经营者找到了一个可以做生意的地方。所以在O2O这个领域中很可能会出现一家比百度和淘宝市值还要高的互联网公司。

O2O这种服务模式，对于服务行业的企业衡量效果也更直观，因为消费者是已经付了钱之后再去实地消费，所以商家很容易了解今天、一周、一个月这个网站给他带去多少客人，产生多少流水。而广告这种方式，谁都说不清楚哪些客人是这个广告带来的。

产品从初级版到现在已经四个年头，相关的程序员来去换了三批，在补丁上打补丁是常有的事，很多功能只是开了个头，换个项目经理就被遗忘。我们总是害怕客户在这个产品上提出新的需求，只要客户还用得过去，能不改就不改。即使到了非改不可的地步，也会容忍这些僵化的代码带来的种种限制。

昨天才刚上的功能，忽然又要去掉。客户在使用产品中的这些流程，难道事先就没有人考虑到么？现在说这个功能重要，又说要做各种的接口和延展，需求积压到这个程度，对不起！代码已经改不动了。

出来混，早晚是要还的。

在初期，我们的客户并不了解信息化可以为他带来什么、改变什么。随着时间的推移，企业信息化层层深入，甚至已经演变成企业在市场竞争中的利器，逆转的情况就出现了。企业客户的业务流程从之前的顺应软件，逐步的变为让软件去顺应该企业的发展。于是同一款软件的客户们提出了各种个性化的需求，加功能、改流程、维护优化等等。

那么，我们如何避免这些头疼的问题出现呢？

这些问题出现的根本原因是商业软件的设计与开发方式已经不符合企业信息化的发展要求。现在市面上大多数软件，是几个程序员凭自己对业务的理解，把各种功能拼凑起来成的，在初期这些软件因为弥补了空白，企业确实看到了收获，随着项目的推进和新需求源源不断的产生，系统的维护压力越来越大，而且软件中的业务流程与企业发展过程中的现实流程开始产生偏差，于是软件为了迎合企业信息化的要求不断的修改，最后软件越来越笨重，导致很多新的业务流程无法实现，代码已经改不动了，所以这套所谓企业信息化的系统能解决的大部分是固定程式的业务，企业信息化进入纠结期。

但是，企业已经尝到了信息化的甜头，在强大市场利益的驱动下，越来越多的软件厂商并不一味的纠结下去，开始推出所谓的“客户化”，即以客户为导向，收集客户的需求，搭建业务框架之后再开始编写代码。这种理念并没有被快速的模仿，因为所谓的“客户化”往往把软件厂商弄得筋疲力尽，软件业是个靠大量复制用户而生存的行业，要做到真正的个性化服务需要承担的成本将非常大。所以这种“客户化”的理念，还只是技术架构层面的范畴。

最近在“客户化”的基础上，提出了“业务基础架构平台软件”

按计世资讯的定义：业务架构平台软件是指以业务导向和驱动的、可快速构建应用软件的平台。其包括集成应用平台、开发体系两个部分。从技术角度分析，该平台软件为复杂应用软件系统的开发提供了一个基本框架，并有与之相应的、方便易用的开发与维护管理工具。这个框架给出了一些复杂应用软件的基本组成部分和实现方法，并且预置了很多供参考的软件模块。有了这样的准备，在业务基础架构平台软件之上开发管理软件就可以降低复杂性，省去很多基础性的研发工作，从而大大缩短研发周期，提高研发效率。

这种“业务架构平台软件”其实就是功能模块形式下的“客户化”。通过客户的业务基础框架，软件会有很多模块化的功能和可扩展接口，一方面客户可根据自身的业务特点从模块化的功能池子中选择需要的功能；另一方面，当池子中的功能还不能满足客户需求时，通过模块化的扩展接口，程序员可以在基础平台上迅速的开发新的功能。举个大家熟知的例子：WordPress这款博客软件正是这种“业务基础架构平台软件”的典型，一方面提供很多栏目模块和功能供博主选择，并且提供自定义；另一方面，因为这是一个开源的平台，所以会有各种各样的应用被迅速的兼容进来。我们的软件不需要向客户开源，不奢望客户参与开发，但是如果这个平台有良好的业务架构和技术架构，软件的项目团队在做功能增加和修改的时候只要模块化就行。于是，业务架构和技术架构被放到同一个高度上来，避免出现开发过程以技术架构为主，业务架构为辅，业务进行架构设计之前过早的进行大规模的代码编写。

以上一直在强调模块化，这是“业务架构平台软件”的关键所在，但是这个模块化，现今还处在摸索阶段，三百六十行，每一行的业务流程都不同，但是我们通过大量的流程对比，是能够发现一些规律的，这些规律的组合就形成了模块。《业务架构和应用架构》这篇文章的作者无处查找，但是其中有一段话对业务架构的模块化说明值得借鉴：“初看架构这个词容易理解为静态的事物，但是广义的业务架构一定是静态和动态分析的集成和融合，在分析过程中相互影响又相互促进。动态的信息即我们说的普通的价值链分析的思路，从企业端到端的一级流程到各个业务领域二级，三级等流程的分析。形成一级流程->子流程->活动->活动单元->任务->事件的主线；而对于静态信息则包括组织，人员，岗位，角色，业务对象和表单，规程，模板等各种信息。静态信息的重点是业务领域和业务对象，即形成业务领域->业务主题域->业务模块->业务单元->业务组件的静态数据逐层分解。静态信息+动态信息+交互点和接口分析后形成完整的业务架构。可以看到流程再细粒度分解后的活动单元的组合可能形成业务组件和业务模块，同时业务模块本身又存在更细粒度的流程和活动分解，业务组件本身又是多个流程的组成部分，因此静态和动态相互融合，形成交互，所以必须分析交互和接口。”

除去以上这些，业务架构和技术架构下的模块化平台软件还具有以下特质：

1、 以用户为中心

用户将成为信息化的主导，他们不用去考虑技术如何实现，只需要了解自身业务流程，只需要利用模块池中的功能组装成符合自身需要的目标软件即可。这样用户可以彻底改变以前信息化过程中的被动地位，从而有效保证软件和需求二者之间的平衡。

2、 敏捷开发

因为具备模块化的接口和延展性，所以程序员不需用从零开始逐步开发，只要利用原有的模块为基础进行开发。

3、 集大成

说到功能池的概念，这种软件必将是一个集成了多种系统的平台，它就像PC主板一样，会有很多插槽，无论你要建立什么样的管理系统，这些功能都将轻松整合在一起。

4、 生命周期很长

因为建立了业务架构和技术架构协调一体的机制，所以其生存的根本就在于能够顺应企业的发展，通过敏捷开发的方式来实现软件的生命周期模型。这些因素都有效地驱动了软件的持续完善，从根本上保证了管理软件和企业发展的动态平衡关系，使软件具备较长的生命周期。

在业务架构和技术架构协调一体的同时，渐渐发现，因为企业的应用越来越多，企业应用的多样性、复杂性以及它们直接相互关联交互的需求增强，已经越来越多的企业从应用层上升到了数据层，如果还是像传统软件一样，将数据存储在系统文件中，那么这个所谓模块化的“业务基础架构软件”仍然无法发挥他的威力。

这时候就应该将信息系统架构提到业务架构和技术架构的高度，协同解决。我们称之为“业务架构、信息架构、技术架构三位一体”

很荣幸，从2009年开始，我主导了一款餐饮行业应用软件的设计和规划工作。这一年半的时间里，在项目组摸索寻找这种一体化的工作方法。其实并不是三种架构都在同一个地方等你，而是走着走着发现问题，然后一个一个的捡起来，最后发现其实一开始三者是可以结合成一体的。

在信息架构中，我们不仅将企业数据存储到数据库中，而且将这一数据库存储到统一的服务器中，作为数据层开放。采用C/S结构，让客户和服务器实时交互，系统记录客户的操作数据，通过对这些数据的分析归纳，做出行业通用的业务模型。客户通过与服务器的链接，可以任意的在功能池子中选择自己需要的模块。

IBM在介绍其DB2pureXML时曾经提到：“由于这种开放的服务特性，这类核心信息在服务各种业务的过程中必然需要考虑很大的差异性和复杂性，必然需要把数据的存储和数据的访问隔离。数据的差异性和复杂性将对数据模型的灵活性和可扩展性提出更高的要求，而数据的访问和底层存储的隔离，将直接导致未来越来越多的应用通过XML的服务接口获取信息而非用SQL直接访问底层数据库表。”

是的，这正是saas成为行业趋势的原因，软件应该是“软性”的，它能够顺应企业发展的需求，而不应该让企业去顺应软件。业务架构、信息架构、技术架构也正是saas的精髓所在。

今天玩把概念，个人一些零星的观点不成体系，仅作抛砖引玉。感谢大家百忙中的阅读！

在现今的互联网行业中也有这样一群人，他们被称为“产品经理”。

互联网并不像世界杯具有80年的历史，所以团队中的人员分工和定位相对模糊。特别是近几年才在互联网出现的产品经理这个工种，已经有越来越多的人参与到讨论产品经理的核心技能、核心职能、核心价值是什么的问题中来。

在此，仅和大家讨论一下产品经理的核心价值，我想，只要认清了自身的价值所在，其他的迎刃而解，或者根本无需解。不管黑猫白猫只要能抓到老鼠就是好猫，无论你用什么方法、无论你是否有职权。

此文较长，看完估计得15分钟。

用了大量的内容来把产品经理的核心价值一层一层的剥开。

首先，整理一下互联网中的产品生命周期都会经历哪几个阶段。

需求收集、设计规划、开发、上线、运营推广或者市场销售、在市场和运营过程中产生新的需求、新功能的设计规划、开发、上线…… 一直迭代下去。“产品经理往往需要贯穿在产品生命周期的这整个流程中。”这是现在很多产品经理的理想。

好的，我们继续往下剥。将产品的每个阶段逐个分解，看看产品经理在这个过程中所起的作用。这是很重要的一步，所以我会说的尽量详细。

一、需求分析

在这一步，很多的产品经理花大量的精力去承担文案撰写的角色，这是误区！因为还有更重要的事情需要产品经理在这个时候去做。

1、了解公司的战略目的

也许“战略”这个词有点冠冕堂皇，可是产品的未来与这一步息息相关，所以不妨提到这个高度来讲。以我的经验，互联网公司要推出一款产品的动机大致四种

A复制：看到市场上同类的产品比较成功，结合自身的资源觉得可以效仿。对于这类产品公司仅能看到眼前利益，远景不明朗，需要一边做一边调整，结果多数是大起大落。例如最近狂热的团购。

B干扰：商场如战场，很多企业会玩声东击西的策略，用一些无关痛痒的产品吸引竞争对手的注意，以欺骗或者干扰对手的注意力，掩护自己的核心业务平稳的发展。此类产品往往成为炮灰。

C打圆场：对于上市公司而言，为了给资本市场一个好看的答卷，经常会用一些莫名其妙的产品来滥竽充数，虽然对用户和行业没有任何意义，但是可以让股东和股民看到企业的产业链条是圆满的。此类产品多数是企业的纯消耗品，因为没有实际的盈利模式，所以都是其他产品在养着他，其结果是没有地位。

D战略性产品：很多互联网企业从大众市场纷纷开始进入细分市场，这就要求企业敢于创新，在创新的过程中往往伴随着很多改革，企业会从新定义市场、制定新的目标，推出新的产品，希望改变现有的盈利模式和业务框架、市场格局。这便有了所谓的战略性产品，例如腾讯的拍拍、百度的有啊、新浪的博客、阿里的支付宝，其中有的成功、有的还不明朗，这也正是此类产品的特性。创新和改革的路上异常艰难，很可能这个产品与现有的很多业务冲突、与现有的部门利益不协调。而且企业不会像中央政府那样搞十一五计划给你5年时间，也许你只有半年，所以这要求产品经理要具有很强的把控能力和坚强的毅力。

作为产品经理只有去了解这些才能预想到今后的工作中可能遇到的问题、可能争取到在资源、可能投入的精力、可能组建的团队规模、可能遇到的瓶颈和坎坷，未雨绸缪才成为可能。

所以，不建议一开始就埋头设计精美的PPT、华丽的demo，应该去了解公司做这个产品的目的和动机。

2、了解市场需求

这里也有个误区，很多产品经理通过所谓专业的分析方法例如swot和大量的百度搜出来的数据做出来一个东西，就算交差了。而很少去考虑为什么要去做市场分析，如果我们每天把很多时间花在应付那些不知道为什么做而做的事情上，将很容易被淘汰。

我认为的目的有三个

A、试探自己的思路与公司的思路是否有偏差，适当的在公司原有的想法上做扩展，加大公司对产品的兴趣。

B、给相关部门吹风，特别是业务团队和运营团队，他们手上正在卖或者正在推的产品可能有很多，你的产品市场优势在哪里？也许不能让他们马上兴奋起来，但是至少应该让他们关注或者积极的反馈意见。

C、自我梳理，写的过程就是想的过程，想的过程就是辩证的过程，很多思路会在写的过程中迸发出来。

所以，市场分析可以包含以下内容：产品对于行业的价值、在市场发展的环境下产品可能的生存空间、产品在市场价值链中所处的环节、预期的市场回报。

关于用户需求这里就不多说了，有很多这方面的文章。

到这里，需求分析阶段算是尾声了，总的来说，产品经理在这个阶段最大的意义就是给产品建立意识形态，有点类似军队出征前的誓师大会，虽然很虚，但是对将来的工作很有帮助。

二、设计规划阶段

在这个阶段，开始有越来越多实在的交付物出来，例如：产品规划方案、产品demo、需求文档等等。

1、产品规划方案

无论这个方案是不是由产品经理本人来做，产品经理都应该要求这个规划方案中说明白几个问题：

（为什么做）产品背景和需求说明
（做成怎样）功能说明
（如何实施）里程碑和时间计划
（回报）投入和产出比
（如何经营）运营策略
这是产品从虚到实一个很重要的过渡，把之前天花乱坠的产品思路通过这个方案告诉大家如何实现，并且是有计划有里程碑式的实施。

如果把产品经理比喻为一枚陀螺，这个方案BOSS拍板的一刹那将成为陀螺的分水岭，在这之前鞭子缠绕着陀螺在蓄力，拍板声一响鞭子猛的抽开，产品经理就开始疯狂的忙开了。

2、产品demo

有了需求，自然就有了功能，各种功能组合生产了功能模块，功能模块就搭建起一个产品的框架，在这个产品框架下有哪些系统提供支持，最终画出产品大概的样子。于是功能模块、产品框架、系统架构、低保真原形打包起来就生成了一个产品demo。

产品经理可以拿着产品demo去评审验证了。听取交互设计师的意见、听取视觉设计师的意见、听取前端工程师的意见、听取开发工程师的意见、听取业务和市场的意见、听取用户的意见，陀螺陀螺疯狂转吧！

如果你发现这群鸟人，之前鸦雀无声，现在忽然噼里啪啦的开始拍砖，不要觉得奇怪。眼见为实，大家只有看到你产品的样子才能发表各种意见，而且这些意见还多数是在抠细节。听取意见的过程中，产品经理不会忙于辩解，思维像陀螺似的转起来，意见是否采纳，更多的决定权还在于产品经理，所以你要能够识别各种意见的出发点。有的人会从专业角度、有的人会用改变功能实现方法减少自己的工作量、有的人会站的自身利益的角度、有的人会站在伪用户的角度。如果你应付不来，可以把大家的意见记下来，回去好好的考虑。如果一些问题非得会上就定结果，先明确轻重缓急，实在不行就中场休息借机场外求助。陀螺陀螺效率的转起来吧！

关于需求文档，这个就不用说了吧！

在这个阶段，产品经理除了协调各方，还应该想办法建立一种沟通机制，让团队高效的工作。在很多互联网企业，产品是没有独立团队的，都是线条式的贯彻在各部门。

三、开发阶段

这里的开发是广义的，包括UI设计、前端制作、程序编写、运维支持

这阶段提几个建议：

做设计和开发的都不是好惹的鸟，要么极具个性、要么孤傲、要么执拗。其实这和他们的工作性质有关，创意是需要时间和空间的，建议产品经理们能尽量的满足他们，也许时间是公司敲定的，但是一个良好的发挥空间还是可以提供的。在上面说的广义开发过程中，产品经理往往会遇到很多新的需求，要么是BOSS直接发话、要么是市场部门临时兴起、要么是产品经理自己遗漏。怎么办？要不要加进去？衡量一下吧，如果是影响到核心功能的可以加，如果是边缘化的东西建议放在第二版再加，否则有新的需求就加，这个产品很难在原定计划上线，而且干扰了开发人员的发挥空间，好不容易安下心来思考，又忽然来了新的需求要做，谁都不乐意的，何必呢？相互多一点理解，就少很多抱怨的。

人无完人，没有哪个产品经理能把产品的方方面面想到100%的程度，所以开发过程中，开发人员会有很多问题需要确认，这些问题需求文档里面被遗漏了，所以产品经理需要留有足够的时间给开发人员，如果自己很忙也需要安排一个专人负责协调。

此时沟通的事情占用产品经理的时间不多，所以可以开始花时间考虑产品相关的文案了，这部分我在之前的文章《构建完善的互联网产品文案体系》中有讲到。这个体系的内容如下：

产品上线之后再做就耽误了，也许这些文案不用产品经理本人来做，但是需要把你的想法和对产品的理解灌输给做事的人。不是所有产品都需要这些文案，相信大家能区分。

四、测试阶段

相信有很多互联网公司没有专门的测试团队（QA），甚至忽略了测试这个环节，所以更多是要求产品经理在短时间内协调分工来完成。问题就产生了，没有专业的团队所以测试的结果可能会有遗漏、测试的周期很短所以有的问题即使发现了也需要放到产品上线后解决，这些仍然需要产品经理来协调和分工。

不要抱怨了，把精力放在解决问题上。这里有几点建议：

A、让自己专业起来：在没有专业的测试队伍之前，产品经理就是最专业的测试人员，只有这样要求自己，上线的产品才能做到尽量完善。

产品的测试包含三个重要的环节—功能测试、性能测试、用户测试

功能测试的内容有很多，曾经在某集团任职的时候，公司推出一个SNS社区，其中测试用例一共7130个，QA部门至少需要测试7130个功能点。朋友们可能很疑惑，觉得怎么会有怎么多的功能点需要测试呢？这里截个图了解一下专业测试团队是怎样测试的，特别是对每个测试用例的描述。

虽然专业，但是仍然无法避免问题的出现，所以微软的团队也在不断的在给产品打补丁。提这个的用意在于，不要因为测试的问题成为产品发展的牵绊。作为产品经理仅需要在五个方面做功能测试就差不多了：

A功能流程：根据之前定义的功能模块，以模块为单位分担出去，分担给谁？部门总会有些机动的人，如果没有可以找前端或者UI，引导他们在测试样式和界面展现的时候以功能操作为前提。系统的流程就不多说了，一个功能从头到位走一遍。
B前端与数据库响应：在我们的影响中，一定能够找出数据存储量最大最频繁的功能点，例如个人空间的日志、相册、视频、签名、好友动态等等。测试的时候需要做的仅是操作界面发布看看前端页面是否及时响应，如果之前要求的是同步，测试的时候发现延迟5分钟，说明前端提出数据的时候出现问题。
C浏览器兼容：万恶的浏览器，没有更好的办法，一个一个测吧，可以交给前端开发去测，谁希望自己辛苦做出来的页面用户看到是变形的呢？
D系统规则和机制：在产品设计的过程中，会有很多的规则和机制穿插其中，例如排序规则、录入和显示的字段最大长度、用户的积分经验值等等。注册几个账号开始模拟用户的角色测试吧。
E模拟用户角色：这里的用户是虚拟的，我们只需要关注其是否能达到目的，暂不去考虑过程的体验。

性能的测试，需要产品经理预估一个用户的峰值，然后可以让开发人员去做评估，看看在这个可能的峰值下系统是否还能正常稳定的运行。

用户测试不细讲，网上有很多相关文章。

在一个月黑风高的深夜，产品上线了！有的人告一段落、有的人兜里揣着项目奖血拼去了、有的人休假旅游，唯独有一个人，产品上线对他来说仅仅只是开始，他需要从一个战场转移到另一个战场，这个人就是产品经理。

这里出现了第二个分水岭，有的产品经理会在这里停下，回头负责另一个新的产品。而对于另一部分产品经理来说，公司给他制定的KPI不仅仅只是产品上线，还可能是诸如用户量、活跃度、信息量、转化率、购买率、续费率等等被量化的数据。所以这也成为产品经理积极讨论的问题。因为产品经理被细分了

A、规划型产品经理：只负责产品前期的规划，然后把规划交给需求部门梳理，完事！这类产品经理表达能力很强，无论是语言还是文字图表。但是因为无法参与产品核心的设计，所以往往成为BOSS的代言人。

B、需求型产品经理：更多的负责收集和处理各方面的需求，并且从设计和开发角将讲需求转化为需求文档，完事！这类产品经理协调能力很强，往往能成为产品对外沟通的枢纽。但是因为没有深入到产品的业务和市场方面，所以在需求的权重排列上会很踌躇和痛苦，往往成为背黑锅的人。

C、设计型产品经理：更多的负责产品的可视化设计，例如产品demo、交互设计甚至是UI设计等等，完事！这类产品经理善于把握细节，而且思维活跃。但是往往因为太注重细节和完美，导致很多想法被强势的业务和市场团队压制，很多想法无法实现，非常痛苦和挫败。

D、市场型产品经理：主要负责产品在市场环境下的运作，承担了大量的市场指标。这类产品经理拥有很强的市场嗅觉，而且市场资源丰富，产品上线之后交付给他们打理。但是因为此类产品经理在前期很少参与产品的设计和规划，所以其对产品的理念以及卖点与产品初衷会有偏差，而且会出现利益为先的情况，影响到产品长远的发展。如果此类产品经理把控能力不强，很容易出现产品频繁的调整方向，最终被其他业务合并或者被公司搁置。

从产品经理的分类来看，要找到产品经理准确的定位和定义，并赋予其核心价值真的不是容易的事情，何况每个企业都有自身的特点和组织架构。

我们把思路拉回来。产品上线以后就到了第五个阶段

五：运营和市场销售

我经常把运营分为四大块内容：

A、产品包装：产品要面向市场，就需要做包装，例如建一个网上展台（产品专题）阿里的诚信通 263的企业邮箱 腾讯儿童频道。除了这些还有宣传材料（宣传彩页、海报、易拉宝）和公关软文。

B、对外合作：包括推广合作、数据对接、功能整合、利益分配

C、公关推广：媒体互换、寻找G点（市场的兴奋点）

D、策划活动：会议营销、网民线下活动

以上这些工作，也许不需要产品经理本人去实施，但是必须产品经理提出来，并辅助具体实施的人完成。

不是所有产品都有市场销售行为，因为有的产品更多的是支持核心的业务发展，例如论坛、公司内部OA、统计系统、CMS系统等等，但是对于业务要往外出售的产品来说，市场销售这个环节产品经理至关重要，有很多事情值得做。

A、植入业务体系：很多企业的业务体系并非只销售你这一个产品，所以如果利益关系不处理好，很容易出现好产品没人卖的现象。例如：公司给销售员的考核时每月30万，也许你的产品定价5000而且属于年费，而销售员卖一个广告售价10万，那么对于他们来说要完成本月业绩是去强攻3个广告还是卖60个你的产品呢？答案很显然。所以产品经理必须努力的推动产品最终深入到业务体系中去，调整产品的提成也好，捆绑打包也罢，总之好产品是卖出来的，而绝非设计出来的。

B、协同作战：与业务体系一起，找出产品的卖点，包括产品销售过程中的一些话术、容易遇到的问题、客户对产品的兴奋点，都需要产品经理去发现，并且努力做到可复制性。

C、参与制定产品定价：产品的价格能不能根据不同的客户类型进行分档，分档的依据是什么？功能如何区别？

D、建立市场需求反馈通道：市场需求的反馈有通道么？畅通么？如何应对这些需求？是定期和销售员沟通还是参与市场行为？如何识别哪些是客户的需求、哪些是销售员从自身利益出发的需求？

陀螺陀螺转啊转！

对于产品经理的核心价值，在这个层面我们剥了很多内容，朋友们是否隐约感觉到了产品经理核心价值所在？如果还不能确定咱们继续剥。

说完了产品生命周期中的几个阶段，现在提一下产品经理在这个周期中所要沟通的对象，关于这方面我在《产品经理的前世今生》一文中有较详细的说明。这里仅用一个图来说明

蓝色的线条代表了产品经理需要沟通的对象。这也是产品经理核心价值的一部分。

现在咱们回顾一下，产品经理在产品的整个生命周期中其实就做两件事情。

第一件事情是“合”：表现为收集各方面的想法、需求、资源、工作内容和节点

第二件事情是“分”：产品可能涉及到的部门和角落通过产品经理这根导管精准顺畅的传输出去，传输的对象可以是各部门、市场、用户、合作伙伴等等

“价值产生于合，能量释放于分。”这便是通篇所阐述的观点！

不要再纠结下面这张图了

感谢大家百忙中的阅读！

一个互联网产品的团队往往包括产品经理、项目经理、运营经理、设计师、程序员、测试员等，如果我们把互联网产品当做一个大乐章，那么这些角色就是演奏者，产品的节奏是大家一起演绎的，只有每个角色都了解整体的节奏，才能做出来有市场共鸣的产品。

那么互联网产品的整体节奏是如何的呢？

百科上说：节奏是音乐中交替出现的有规律的强弱、长短之现象。

强弱和长短，都是相对立的。正是因为这些相互对立牵制的因素有规律的串在一起，才出来了优美的乐章。互联网产品也是如此，会受到很多因素的影响，有的牵制、有的推动、有的让你停止、有的因它爆发。

作为互联网，技术为导向的时代渐去。内容为导向的门户期过渡到了web2.0时代。而web2.0推崇的是以用户为导向。各大互联网平台不惜代价圈用户、圈市场。用免费的应用吸引更多的用户。

“用户”就是影响互联网产品节奏的第一个因素。这是一个快节奏的开始。

现在越来越多的互联网产品，受这个因素的影响，开始走“短平快”的路线。

短：产品从概念到上线，经历的时间短，没有人会投入大量的时间和精力去搞市场调研，弄几十或上百页的MRD和PRD；产品功能也简单，功能树不会搞得很长，用户操作简单，以一个主打功能来吸引用户，这个功能用户会很需要，用起来很爽。

平：产品相关的部门协作很平直，不会有瀑布式的签字流程，往往成立专门的项目组，抱团来完成这个产品。避免出现因为跨部门协作而产生的延误。我曾经看过一个SNS网站，仅因为《用户使用条款》公司的法务部工作过于认真，给这个条款挑了一周的毛病，产品上线就硬生生的延后一周，原因是公司规定，产品上线单只要有一个部门没有签字确认，就无法上线。

快：通过资源调用、市场合作、运营推广等方式快速的把产品推到用户面前，是驴是马先牵出来溜溜，实践是检验真理的唯一标准。中国的网民数量，每年都在大幅度的增加，所以在做产品之前没有办法精确的去计算产品面临的用户规模，用户都是各种应用培养起来的。加上信息化接触的行业越来越广，产品规划期也很难去评估市场规模。

有人说，短平快存在弊端，这样的做法会因为主观因素太多，制约了产品的发展。打游击可以，但是要靠这种打法解放全人类是行不通的。

我们刚才讲，节奏是相互制约的因素有规律的出现而产生的，当你发现“短平快”这种节拍开始制约产品发展的时候，其实互联网产品大乐章中的第一个节拍也就出现了。

随着主打功能深入人心，产品的用户越来越多，群体规模越来越大，我们会收集到各种各样的用户需求，于是第一个小高潮开始了，功能越来越多，版本更新的频率在加快，用户的规模通过这个阶段更上一层楼。

到这里，影响互联网产品节奏的第二个因素出现了，那就是“市场”。这部分节奏不仅快，而且扩散到了全局，开始有点气势了。

市场往往会刺激一款互联网产品迅速的发展和迭代，也就是上文说的小高潮。这里指的市场包括用户/客户、合作伙伴、竞争对手。这三驾马车把产品拉得飞快，用户有很多需求要产品有新的功能来满足、对外合作有越来越多的数据需要互通、随着竞争对手的步伐产品也开始飞奔。用户很兴奋，又有新功能可以玩了；公司内部很亢奋，打仗一样的人心惶惶；老板很勤奋，总是盯着产品人员提供他天花乱坠的想法。

但是，这个阶段看起来是高潮，其实埋藏着很多的风险，因为这三家马车并没有方向，往往是为了用户而用户、为了合作而合作，一不留神就把你拉进深渊。用户不可能只是因为功能的更新而一直兴奋下去，他们会疲惫，会发现越来越多没用的垃圾功能，会遇到越来越多的bug，因为产品没有精力去做细节，导致用户体验越来越差；公司内部亢奋的表现就是无休止的加班，谁都不知道明天这个产品会发生什么；老板的勤奋最终的结果是打一枪换个地方，没有去思考如何把一个功能做精做透。

不是所有产品都能渡过这个看起来很美的小高潮，很大一部分产品会被这潮汐湮灭，例如8848、优化大师、超级兔子、网易泡泡、百度HI等等，5年前国内推出了上百款的网络游戏，现在仍在运营的还有多少？

在小高潮之后需要一个平和的节奏作为过渡，我们称这个时期为“纠结期”，因为第三个影响产品节奏的因素开始起作用，让人又爱又恨的“商业利益”。节奏到这里开始放缓，进入规整状态。

作为企业，利益当头。作为产品，用户优先。取舍之间很容易产生纠结。为什么这个因素会在此阶段产生作用呢？因为通过前两个阶段的铺垫，培育了颇具规模的市场。企业的人力、物力、财力投入都在加大，不可能永远免费的做公益事业，去帮别人培养市场。

于是，开始专注的改良主打功能，希望找出盈利模式。在有限精力的前提下，突出主打功能必定会弱化一些辅助功能，最终导致某些功能被遗忘、被隐藏、被舍去。一个平台无法做到满足N类用户的N*N种需求，产品必须做出取舍。这个过程会有些痛楚，大家日以继夜加班完成的某项功能，可能在一周之后就要下线。很多工作人员会不适应这个阶段，选择离开。作为企业，不可能大刀阔斧的去砍功能，一般采取观望态度，比较缓和的去处理。于是高潮之后的缓和期来临。

企业在观望什么呢？答案是： “环境”。

环境是影响互联网产品节奏的第四个因素。到这里节奏明显进入了徘徊期，就好似暴风雨前的宁静，您可以预想到即将到来的节奏有多猛烈。

这里所谓的环境，包括政策环境、互联网环境、市场环境、资本环境等等。

举个例子：8848当初失败很大原因是当时中国大陆的电子商务环境还没有成形，物流和资金流这两个决定性因素制约了它的发展。而时至今日，政策因素刺激了物流市场开放，不再是邮局一家独大，大大降低了电子商务的物流成本；随着各大银行推出信用卡和网上支付，以及越来越多的第三方支付平台解决了资金流的问题，淘宝抓住了机会。可是，淘宝也在纠结是否向卖家收租金，可是互联网环境让这个计划无限延期，因为还有易趣和拍拍这样的免费平台狼一样的等着他犯错。

在这个阶段，产品的节奏看起来平缓，但是会有些杂乱，因为大家需要不断的尝试、抉择和对市场漫长的培育，产品的内部矛盾愈演愈烈，开始有人失去信心、开始有人担忧前景、开始有人撤离、开始有人提出颠覆性的建议。

今天，我们要挖出其中的规律，我希望各位看到这里，能多一些体谅和包容。因为产品如人，是有生命的，她们也在磕磕碰碰中成长，酸甜苦辣必须经历。能走出这个阶段的产品，说它伟大可能为时尚早，但至少是成功的，因为通过这个阶段的历练，产品已经具备了稳固的商业模式，进入良性的发展期，而且竞争对手很难超越。

别急，演奏还没有结束。没有人甘心把自己辛苦培养起来的市场被别人瓜分，企业会想着做大做强。可是没有多少互联网企业是大财主，而且互联网字段里也没有“慢”这个字眼，于是对于资金不充裕，又想迅速垄断市场的企业来说，怎么办呢？

是的，最直接的解决办法就是借力“资本市场”。这便是影响互联网产品节奏的第五个因素。因为资本的刺激，节奏开始变得咆哮起来吗，气势恢宏的节奏让每个人感到窒息。

每谈到这个因素我仍然心有余悸，很多企业就这样被“绑架”的，刀光剑影从此正式上演。这些“强盗”的目的很明确，要求投资的企业快速的把市场做大，把蛋糕做大，然后上市，“强盗”套现走人，这种压力从上至下，弥漫在公司的每个角落。伴着让人紧张到窒息的节奏，时刻能听到这样的大合唱：“指标指标，确保完成！加速加速，加快速度！扩张扩张，迅速扩张！招人招人，加紧招人！”

精明的企业主们，左手萝卜右手木棒，公司搬到了更大更敞亮更阔气的写字楼，加薪、加人手、加福利，这些因素都会或多或少的加速产品发展。值得注意的是，在刀光剑影中，并不是所有的刀剑都向着羔羊，这个阶段公司内部的人事斗争也会愈演愈烈，这是人性贪婪的一面，有钱了、规模大了、办公环境好了都会将人性的这一面激活。我之所以要提这个，是因为这是互联网企业发展的规律，职场常说优胜劣汰，这个阶段的“优”已经超越了工作能力的范畴，你会开始感慨过去那种“短平快”的产品团队只能成为回忆。

对于整个市场来讲，资本对某个互联网产品的注入，往往会带来很多模仿者。Facebook 让国内的SNS网站如潮水一般涌现、Youtube让中国一夜之间出现了N个视频分享网站、GroupOn更是让中国疯狂，买团购源码的都借机发财。这样的节奏恐怕只有在互联网这个神奇的世界才会出现。

风险投资，就像一针肾上腺激素，这针扎进去，让人体迅速的兴奋起来，我们可以举起超过自身体重数倍的东西。有的人开始自我膨胀，深信自己其实具备这样的能力，于是把这产品原来的几个支撑点全部砍掉，等药效过去或激素被忽然抽走，只听嘎嘣一声，有人牺牲了！也有的人，打了激素不干正事，借以强壮的身体以欺人为乐，喝酒、泡吧、找小姐，生活开始糜烂，药效过后自然一阕不振，在市场中没有人会给你第二次机会。

应该如何对待呢？在把产品推到一定的市场高度，让竞争对手望而生畏的同时，更重要的是，借这个机会，给产品找几个牢固的支撑点，如果风投加注，产品就加高、格局加大。即使有一天风投把资金抽走，你的产品仍然能屹立在那里。所谓支撑点其实有很多，例如：用户的习惯、用户的依赖性、行业的标准、极具影响力的品牌、架设以你产品为中心的产业链等等。

当你建立了这些支柱，毫无疑问，这是一款伟大的互联网产品。这时候会奏起凯旋的乐章，踩着铿锵的步伐走向一个新的战场！

说了这些，有人会疑惑，我全文提到的似乎并不是说产品，而是一个互联网平台，普通的产品哪来那么玄乎。其实无论哪个互联网平台最终都是从一个功能或者产品开始做起的。

互联网产品节奏能看见么？

理论说了太多，无意！咱们来看一段视频，看看大乐章的每个单元都是如何在整体节奏中配合与起伏的。只要一个产品还没有下线，这起伏的乐章就是一个又一个的轮回。

总之，互联网产品的节奏虽然时急时缓，但也有规律可寻，希望各位看到这里能有个大体的判断。人这一生也是跌宕起伏，虽然有时候需要迅速做出选择，有时候需要耐住等待，但是我们仍然在前进。

产品如人！感谢大家百忙中的阅读！

炎炎夏日，多少会给人一些烦躁。最近有很多朋友在聊天的时候提起，近来工作感觉越来越无趣，提不起兴致。

有的因为到一个新平台过了亢奋期，有的是因为自己只是底层的执行者毫无成就感，还有的因为每天的工作往往一无所获。

于是，被这高温天气一蒸，很多负面的情绪就高涨起来。

结果是要么被这些情绪冲昏了头脑，言行失控，干出不少傻事；要么成天萎靡不振，唉声叹气抱怨不停；要么就是迷茫得不知道自己是谁。

既影响了工作又干扰了生活。

其实，这些情绪每个人都有，就像喜怒哀乐一样，它来之前没有征兆，去的时候也不会事先给你通知。

而人往往因为这种情绪苦恼，是因为太在意。想弄明白这些情绪的源头在哪里，于是开始捋、开始寻找，在这个过程中，像抽丝一样，这些烦恼越来越多，很多被你淡忘的陈年往事都被抽出来。这叫自寻烦恼。

在我看来，情绪这东西和烟是一样的。你时刻想着戒烟，寻找戒烟的方法，最终会越抽越猛。以我周围戒烟的例子，成功者往往是说戒就戒的为多，而不是准备一个月，然后开始戒烟。

是的，情绪来了，要想解决很难。最好的方式就是忘记它，或者把注意力从它身上转移。

到了一个新的工作环境之后过了亢奋期？

很简单，跳槽呗！只要你愿意，没有人能拦着你。作为公司，没有那么多闲钱养一个天天萎靡的人，这种人容易把情绪传染给同事。

如果觉得因为这样就跳槽，这做人似乎失败了点，那就别去想是不是过了亢奋期。

我很理解，作为公司的新人，在进公司之前要么是被HR游说过，就是被直属领导洗过脑。既然你选择了来这个公司，就一定有吸引你的地方。

随着时间的推移，你和这个平台的接触点越来越多，渐渐的明白了一些真实情况。也可能你的很多想法一直得不到支持，或者公司的一些事情让你一次又一次的感到失望。很多原因会把你亢奋的情绪浇灭，永不停止。

人会变老，不仅仅是因为生理方面，还因为接触了越来越多的现实。老，只是萎靡的另一种说法。当我们知道每个人都会老的时候，其实就不惧怕的。

其实有很多办法，能让自己保持亢奋。

“亢奋”有很多种。不仅仅是每天高歌亮语、满脸青筋的这种，我也不建议大家会有这样的亢奋。

有的人总是满脸微笑、有的人总是不温不火、有的人走路总是那个速度、有的人说话总是那种语气、有的人看起来总是皱眉思考。

如果能长期保持，这就是一种“亢奋”

所以，如果你是刚到一个新的工作平台，建议不要过于亢奋，在没有弄明白情况之前，不宜天天突发奇想的弄一些新项目，如果你是个经不起折腾的人。

对不起！跑题了。

我们会有很多想法因为种种原因一直无法落实，那么如果你感觉自己变得萎靡，其实你可以把之前没有落实的想法再拣起来，忘掉以前的不愉快，从新开始筹划你的这些想法；或者多参与、关心一下别人的项目，关心一下市场上同类的事物；多参加公司的活动，就当是扩展一下人脉。

其实，公司是希望有想法的人，只是因为所处的阶段不同，有时候你的想法不符合公司的现状。但是终有一天你的想法会对上公司发展的齿轮。

其实，公司的领导，也是闲的蛋疼，因为他们比你还早进入萎靡期，他们也会感官疲劳，他们说：“欢迎来搞！” 只是他们严肃的脸不会那样表现出来罢了。

其实，一个人在一个平台中，就像过山车一样，时而顶峰，时而低谷。但是很多人说过上车很刺激。

其实，这些道理大家都懂。

作为一名执行者，每天的工作只是在执行任务，像个机器，做久了很乏味？

可以说，公司每个人都是执行任务的机器。CEO在执行董事会的任务、XX总监在执行CEO的任务、XX经理在执行总监的任务······

然后，公司就是被这些机器组成开始运转的。

我承认，不是所有人都适合去写程序。如果让黑夜和白昼颠倒的BD去写程序会怎样？

所以，既然你当初选择了作为公司的某个工种、某个零件。首先要摆好心态，培养自己的性格去适应它，否则就会像BD去写程序一样如坐针毡。

有很多同事认为，产品经理是一个很酷的职业，成天拿着笔记本穿梭在各个会议室之间，在墙上投着他绚丽的PPT，手舞足蹈的描绘着自己的帝国。

我也承认，这的确是酷毙了。但是可悲的是，很多歌手并不能唱自己写的歌，虽然是多彩的霓虹灯，可那也是缺失的自我！

享受工作、享受生活，不能眼高手低，如果有发情绪的这些精力，倒不如考虑如何改变自己的现状。如果程序员觉得产品经理的工作很酷，可以考虑如何让自己成为一名产品经理。

值得高兴的是，很多酷毙的岗位都是从基层提上来的。

值得高兴的是，只有基层才能接触最真实的需求，只有战场前线才知道敌人是猫还是狗。

值得高兴的是，如果你作为基层同时参与了几个项目，那么如果你善于总结，把这几个项目的经验相加，你就可以独当一面，没有其他办法能这样的速度。

值得高兴的是，你还有资本继续你的基层，因为来我博客的人都还年轻。

又到了每个月的那几天？工作一无所获？

无论男女，作为IT从业者，每个月都会有那几天。这似乎是一个魔咒，总有那么几天你会感觉自己8小时的工作中没有任何成果。

这种情况我经常，有时候甚至是每个月的那十几天。

这是有些项目必须经历的过程，从无到有的过程。我视之为对项目的历练期。

做自己能做的，不要去因为不可能改变的事情而懊恼！

要学会等待。这是我们成长中在“选择”之后的第二个课题。

可以，写写博客，下班关了电脑，你走在回家的路上，感觉今天还是憋出点什么的，心里不会空。

可以，看看书，在书上划出你觉得精彩的地方。每个月那几天来了的时候，可以打开看看，回味一下当初看书的心情。

可以，拿出一个小本记下你的一些想法，这样也能安慰一下自己，今天虽然事情没成，但是小本的这一页不是空白的。

可以，带上你项目的资料，和你的同事领导一遍一遍的讲故事，玩儿呗！

可以，没事召集个会议，让相关的人参加，死劲给他们“吹风”。

不要做无谓的事情，做力所能及，有意义的事情。

说了那么多，其实我这也是在打发自己无趣的时候！嘿嘿。

最后和大家分享一个故事，其实这是一部电影，名字叫《摇滚巨星》

电影的主角叫克利斯，他是一个美国知名摇滚乐队的主唱，这个乐队历史悠久，在克利斯小的时候就很红火，克利斯小时候家里的墙上全是这个乐队的海报，崇拜到不行。后来通过自己的努力加上运气，居然成为了这个乐队的主唱。刚开始的时候，他作为主唱随着乐队全国巡演，小伙子那个亢奋啊，他发誓要做到最好，要把乐队推到新的高峰。

一个巡演下来，克利斯有点疲了，他发现这个乐队的气氛总是充斥在性爱、吸毒、酗酒之中，并不是他心中崇拜的那只乐队了。有一天乐队的经纪人告诉他：“玩摇滚的人，就应该天天沉浸在迷幻之中，因为现实需要这种迷幻，我们的歌迷在工作之余需要解脱，所以既然我们选择了玩摇滚，就应该和常人不同，玩摇滚的不能是正常人。”于是克利斯开始试着和这种气氛融合，性爱、吸毒、酗酒。但是他每天都过得很痛苦。

有一天，在录音棚，克利斯在乐队其他成员面前，拿出了自己写的歌，他说想唱一首自己写的歌，大家没有同意，因为克利斯是新人，大家担心fans们会不能接受新的音乐风格，克利斯只是想找回自我，唱自己心中的歌。但是因为他是新成员，只能继续唱着别人写的歌。

克利斯每次在台上，都能看到观众的脸，他知道这些人因为哪个调兴奋，因为哪个音失望，他越来越明白观众的口味，其实观众也会听腻这样的风 。

后来克利斯离开乐队 自己组了个新的团，他从万人的体育场回到了小酒吧，他唱自己写的歌，那是真实的自我。

克利斯虽然在原来的乐队是唱着别人的歌 ，但是他距离观众最近，他最了解用户听歌时候的表情。

这是一个完整的互联网产品文案体系结构，这个体系贯穿在产品的整个生命周期中。

有的看官可能会问：

1、你这个所谓的体系真的有用么？

答：产品本身就是由不同的体系构成的，除了文案还有价格体系、销售体系、UI设计规范、交互设计规范等等。所以这个文案体系的作用也正是为了产品良性发展做铺垫。如果产品的名称三天两头的改；如果产品都开始铺市场了，销售合同还没有拟好；如果客户买了你的产品之后，不会用或者遇到问题，可是没有客服支持、没有产品手册、没有产品帮助。产品不是这样做的。

2、每个产品都需要做这么多狗屁玩意？

答：根据产品的业务类型而定，例如面向中小企业的付费型SAAS产品就需要《产品手册》和《销售合同》；而网易推出免费邮箱就没有必要了 。

3、如此庞大的体系如何落到实处？

答：再庞大和复杂的体系都需要分拆来实现。首先是分阶段实现：撇开产品的市场和用户调查阶段，产品规划、产品功能设计、产品需求、产品测试、产品上线、产品入市、产品售后这几个阶段都可以作为文案体系的时间节点。下面是一张甘特图，横轴是产品进度的几个阶段，纵轴是文案体系的12个内容。

这里简单的对每个任务点做一下说明：

产品名称需要在产品规划阶段完成：这个显而易见，否则还得弄个产品的临时代号，多尴尬。在有的公司如果产品名称没有确定是无法立项的。

广告创意从产品规划中期开始到产品测试阶段中期完成：因为在规划阶段就已经开始提炼产品的卖点和精髓，很多创意都萌生在这个阶段，一般的产品上线都是结合市场一起来做的，所以上线的时候这些广告就要派上用场了。

功能名称在功能设计阶段完成：这个和产品名称一样，不用多说。

产品帮助从功能规划阶段开始到测试阶段完成：规划的功能的时候就已经在考虑功能的操作方法、机制、可能会遇到的问题了，所以至少可以给产品帮助做一个框架，产品测试的时候可以已经实现了注册、登陆、系统功能、交互效果，产品帮助里面的截图这时候就可以补充了。产品上线至少得保证常见问题有内容。

产品手册从功能设计的中期开始到产品入市之前完成：这个手册大部份公司是提供给客户，而不是用户的，可以是电子文档，也可以是光盘或者纸张的小册子。

产品信件从功能规划阶段开始到产品需求阶段完成：产品信件是产品和用户之间信息的沟通渠道，例如通过邮箱找回密码、通过有些激活帐号、通过邮箱订阅信息等等，都需要一个信件的方式来实现。作为产品使用流程的一部分，这些内容需要在产品测试之前完成，确保整个产品流程的畅通。

功能交互在产品需求阶段完成：功能交互性内容，可以说是这个体系中较重要的一部分，用户在使用产品时，系统出现的提示、成功或者失败的反馈、引导类图示、信息范例类备注都在功能交互类文案范围内。必须在产品测试之前完成。

服务条款在产品需求阶段完成：服务条款一般出现在注册、安装、下载、转载等涉及到法律或者政治风险的使用流程中，需要在产品测试之前完成。

产品问卷在产品需求阶段完成：因为测试阶段包括用户测试，所以产品问卷得在测试之前完成。当然，问卷调查在产品上线之后仍然可以进行，产品是不断的收集市场需求过程中完善的。

推广软文在产品测试阶段完成：这个和广告创意类似，一般都是配合产品上线来做的。也有为了危机公关和产品打算投入市场而做的。

销售合同在产品入市之前完成：这不用说了，没合同卖毛哦！

产品海报在产品入市之前完成：可能互联网的大部份产品不会去做海报，但是在大型公司的重点产品来说是经常需要的。

把这个体系按阶段拆解完之后，就可以开始安排按人员拆解了。

如果这个产品有一个团队支持，包括产品经理、产品设计、交互设计、产品助理、内容设计那么恭喜你，这个团队会很好的把这个体系消化掉。

产品名称和广告创意：可以发挥整个团队的创意，最后筛选出几个给公司领导拍板。

功能名称：最好是产品经理亲自来定，然后发起团队讨论。

产品帮助和产品手册：就交给产品专员吧。

产品信件：也是最好由产品经理亲自来定，然后发起团队讨论。

功能交互：这个是交互设计师的强项。

服务条款和销售合同：产品经理亲自上吧！最后交给公司的法务把关。（很多公司没有法务，就给直接领导或者总经理。）

产品海报：交给产品专员，他通过产品首页的文案设计，已经领会了产品的精髓应该怎么表达。

产品问卷：交互设计如果对用户测试很了解，就知道应该怎么来书写问卷。

可能产品经理没有经理专门来盯这个体系，可以找产品设计来盯。

如果你是光杆一个，啥人都没有，那也恭喜你，因为这是个提升你个人能力的契机，如果没有一定的表达能力、逻辑思维能力、项目管理能力是很难把这个体系支撑起来的。不管是不是有这些能力，只要在进度允许的范围内我都建议尝试一下这个体系。找一个勤劳的助手来写《产品帮助》和《产品手册》。

这个体系的12个内容中的每一块，在撰写的时候都有一些方法、原则和需要注意的地方，各位看官可以关注一下，在未来的一周里我会详细说。

感谢百忙中的阅读！下期预告《产品文案几个值得注意的元素》

心态这个词有点飘忽，看不见摸不着，每个人都有自己的理解，今天和大家扯一下我的看法。

人们常说，工作1-5年的人需要锻炼的是技能，工作5-10年就应该锻炼一个人的心态了。

我开始渐渐的理解这句话的含义，从锻炼能力到锻炼心态，是个从量变到质变的过程。

剪刀谁都会用，但会用剪刀不代表就可以做沙宣发型；锅铲子谁都会拿，但并不代表会拿就能做满汉全席。

产品经理这个工种，看看书就可以知道要做什么，需要什么职业技能，但看了书并不代表就能做好产品经理。

当我们的经验积累到一定程度的时候，往往会有些转变，或者是自我矛盾，或者是脱胎换骨。

盛夏的六月，象牙塔里面毕业歌渐渐的响起，即将离开校园步入社会的朋友们，都会经历一个过程，特别是互联网这个发展迅速的行业，在学校里面学习的理论知识，进入社会之后要经受考验，甚至要先推翻学校教理论知识，然后通过自己实践，最后建立一套适合自己的方法。这个过程对于血气方刚的应届生来说会很痛苦，对待这个转变就需要一种心态。

即使度过了这个适应期，在将来1-5年的工作中，还会有很多考验，例如提交的方案一次一次的被领导打回来；例如公司的调整需要让你转别工作角色，从这个岗位到另一个新的岗位；例如一次一次的回到工作的起点。对待这些挫折也需要心态。

心态是我们对待事物的看法，是一种态度，是处理事物的一些方法。

那么作为一个成功的产品经理应该具备哪些心态呢？我先抛砖引玉，大家讨论一下。

1、敢于犯错

敢于犯错不代表做事的时候粗心大意，因为我们是在说心态，敢于错误是作为一种心态来讨论，这个心态决定了处事风格是蹑手蹑脚、畏畏缩缩还是博然大方、干脆利落。

犯错了，被领导批评，之后见到领导就绕道，那么之后的事情办10件有9件还是会出错，因为见到领导就像老鼠见到猫，之后还怎么和领导沟通？要知道，产品经理是最需要沟通的环节，好多事情需要和领导请示和讨论。

在同事面前犯错，如果以后感觉都不敢抬头了，会议上也不敢说话，工作也不敢主动去支配，那么作为这样的产品经理还是洗洗睡吧！

犯错不可怕，可怕的是一个小小的错误影响工作上的心态。所以好多人说，产品经理脸皮要厚，就是这个道理。

2、积极对待反对意见

产品经理，往往会成为千夫所指的角色。需求评审、技术评审、UI评审、UE评审等等，评什么？审什么？当然就是你负责的产品。一定会有很多反对意见，如果再加上对方言语不委婉，性格比较刚烈，别不住气的产品经理早就开始闹情绪了，会议的气氛往往会闹得很僵。

我承认，我也不希望自己的观点被对方否定，可是认真的考虑，我一直认为，反对意见是很宝贵的，没有各方面的意见，就凭一个人的观点很难做到发散思维，我往往可以从各种意见分歧之中得出很多对产品有价值的信息，有些是现在就可以实施的，有些是可以做为产品将来规划考虑的。

产品要良性的发展，我要谢谢工作中和我存在分歧的人，忠心的感谢！

一个产品在设计、管理、运营过程中产品经理没有发现任何人与自己有分歧，这样做出来的产品是要短命的。因为这样的产品说明公司不重视，你爱怎样就怎样，随便了，不屑和你争执；或者你已经把一个产品做成垃圾了，和这个垃圾产品的产品经理争执，大家认为简直是在浪费自己的时间。

3、要有主见

产品经理，接触的部门很多，接触的人也很多，接收到的建议就会很多。例如网站用户使用的某个流程，线上的情况是用户需要操作5部才能完成这个流程，可是有一天负责营销的部门过来说，有用户向他反应这个步骤太繁琐了，用户希望简单点。又有一天，客服部过来说，这个步骤缺少了一些判断的步骤，导致客服在处理过程中增加了人力成本。

怎么办！投硬币？还是洗洗睡去？这时候需要产品经理来判断，不能听风就是雨，要知其然，知其所以然。别人给的只是建议，不是支配你去做，这个产品的所有决策产品经理应该最有话语权，因为责任人是产品经理。

如果这个事情要有个处理办法，不是通过时间管理、项目管理这些可以解决的，首先还是产品经理的心态，如何看待这些问题。

4、不要盲目学习

我认为，当产品经理心态修炼阶段的时候，就应该开始有选择性的学习，有目的性的学习。看书也好，参加行业聚会也好，参加培训也罢。因为这个阶段正是处在跳跃的阶段，往往需要的是沉淀。

5、每个人都是老师

当一个产品经理还处在谈论某个同事顺眼不顺眼的阶段，甚至因此带着个人情绪去处理部门协作的时候，至少表明，他根本就没想把事情办好。

大家都知道，带着个人情绪去参加一个讨论会，如果会议中还有所谓的仇人、看着不爽的人、和自己不在一个利益派别里面的人，这样的会议结果往往是个过场，因为有好多问题不能摆在桌面说，也听不进对方的建议，最后还要装得会议很融洽，嘻嘻哈哈一番。

自从参加工作以来，我很庆幸，没有涉足到公司派别之争，也没有因为不涉足派别导致工作不方便。在公司我的人缘一直很好，即使对我有意见的人，也只是针对我做事的方法，而绝不是我这个人。我喜欢大家这样对事不对人，在会议上可以争吵得面红耳赤，但是工作之余仍然诚心相待。

把每个人都当成自己的老师，我相信每个人都有可以学习的地方，多倾听、多观察、多了解。

6、善于分担

毫无疑问，产品经理就是个陀螺，差别在于有些陀螺很稳，能做到长时间的在一个点上转，有些陀螺疯了似的到处乱串，最后往往是这种疯子一样的先停下来，因为它遇到的磕磕碰碰比前者多得多。

稳当的产品经理，懂得去分担自己的工作，这里的分担不是指使，更不是推脱。而是把任务点分给别人，形成部门协作，通过你的产品大家都会取得成果，大家也能体现价值。

为什么这么说？因为有些产品经理害怕别人抢了自己的功劳，时刻提防着自己的利益，总感觉别人给的建议是不友善的。这种产品经理急于体现自身的价值，所以排外是他们的专长，可怜的是他们往往意识不到这点。

如果我们换个角度来想，作为一个公司，不会因为一个好的建议，是其他人想到了，而产品经理没有想到就贬低了产品经理的价值，任何一个公司都不会这样，因为公司是一个团体。

7、推进、推进、还是推进

首先要明确一个态度，没有哪个产品是一蹴而就的，微软的团队做出的产品上线后仍然不断的打补丁。

其次要知道产品发展的规律，在产品发展过程中，作为产品经理不可能永远站在领航者的位置，其实更多的是担任推进器的角色。做规划、讲方案、说理想、画饼，这些的确很帅，动动嘴就行。但是那不是产品经理的作风，成功的产品经理往往是默默的在幕后推动整个产品的进展。

产品经理在对产品的协作过程中需要建立这个心态，产品稳步的发展是靠慢慢推进，而不是几次碰撞就能达到的。遇到困难、解决困难，如果解决不了而且妨碍不大，就绕过去，继续推动，一步一个脚印的下去。不要因为一些小障碍就忽略的产品经理最该做的事情，推进、推进、继续推进。

8、热爱产品经理这个岗位

人的欲望是很难被满足的，环境的诱惑也是致命的，但是只要你知道自己要去哪儿，全世界都会为你让路！

祝各位看官工作好心情！感谢百忙中的阅读！

在《产品经理的前世今生》一文中，我稍微提到了产品经理的几个支点，但是没有具体的说，这里特转载一篇文章来弥补。感谢大家的意见！这篇文章的原作者是Michael查看原文后来经Sam1388翻译并且发布在译言上文章标题是《优秀产品经理的核心技能》

以下是正文

1、沟通能力

优秀的产品经理一定是个成功的沟通者， 沟通能力包括口头沟通能力和文字沟通能力。产品经理的一个最主要角色是做为沟通的中心，如下图所示：

[我是一个图片]

产品经理的沟通能力不仅体现在和不同工作岗位的人进行有效沟通，同时还体现在如下方面：

和不同个性的人沟通。例如，大部分工程师的性格偏内向，而大部分销售和市场人员则很外向

和不同工作岗位的人沟通时采用不同的”语言” 。如果要进行高效沟通，很重要的一点是说沟通对象关注和易于理解的”语言”。比如，在和市场人员沟通和与工程师沟通时，要采用不同的沟通方式：对于市场人员说太多诸如”数据库性能”、”内存管理算法”之类的东西，无疑会让他们郁闷不解；而对工程师谈话过于概念化，也无助于他们设计真正的实现细节；类似的，在同老板们沟通时，则应该更多聚焦在较高的层面上，避免过于深入细枝末节的事情。

2、无授权领导能力

成功的产品经理是优秀的领导者，即便是没有明确的授权。

产品经理通常需要在多个领域执行领导工作，包括领导项目团队、领导产品战略和蓝图指定，以及领导跨团队的产品活动等。但是在大多数情况下，产品经理通常没有得到公司正式的授权。此时，是否具有”无授权领导能力”就成为成功与否的关键。

如何在无授权的情况下领导团队，我的建议是–综合运用影响力、协商、人际关系及其他类似技能。

3、学习能力

IT产业是一个快速变化的产业，”不变的也许只有变化”，新技术不断涌现，今日的新产品在几个月后就会变成大路货，甚至更快。优秀的产品经理必须能够快速学习，即便是在比较新的领域。具备此能力才能相对容易地在不断变化的市场和技术趋势下管理好产品。.很多公司在招聘产品经理的时候会犯一个错误–他们过分看中既有经验。比如，一个公司要做安全软件，他们就回在招聘时说明”需具有安全软件领域5年以上工作经验”。这其实是个错误的方法，更好的做法是寻找在软件领域有工作经验的产品经理，同时善于快速学习。

4、商业敏感度

优秀的产品经理对商业有极好的感觉，他们清楚如何发现市场机会，了解竞争差异化的重要性，并能提出制胜的产品战略、定价、推广策略、合作计划以及盈亏分析等。

看到这些，别以为产品经理就该是MBA毕业。实际上，大多数优秀的产品经理并没有上过什么MBA，但是他们对商业有很强的敏感。

5、热爱产品

优秀的产品经理对产品有发自内心的热爱。他们孜孜不倦地尝试各种新产品，注册各种产品的测试版，下载产品的试用版并仔细揣摩，一有时间就去网上看各类新产品的网站。他们对设计优秀的产品喜爱有加，即便这些产品并非自己公司的；他们鄙视那些没品的产品，即便那是自己公司开发的。最重要的是，他们醉心于创造优秀的产品–无论是全新的产品或是既有产品的改进。

6、注重细节，追求完美

优秀的产品经理对细节孜孜以求，注重细节是开发优秀产品的最重要先决条件，正所谓”细节决定成败”。Steve Jobs曾说：

iMac笔记本并非只是透明颜色和外壳外形与众不同，这个产品的核心理念在于成为最精致的消费电脑。

在最新的iMac中，我们坚决去掉了散热扇，因为我们认为使用一台不嗡嗡作响的电脑工作更令人愉悦。当然，并不是我决定就可以取消散热扇，它需要工程师们付出巨大的努力，找到管理电源和散热的更好办法。这是产品设计之初就存在的核心理念。

这也是用户愿意选择我们产品的原因–追求每个细节的完美，从而能让用户更方便愉悦地使用他们的电脑。

优秀的产品经理不但注重产品设计的细节，在其他事情上一样追求完美，比如进行竞争状况分析、制作项目计划，以及所有其他自己负责的工作。

7、日常产品管理能力

优秀的产品经理具备良好的日常产品管理能力，包括：

撰写市场需求文档（MRD）和产品需求文档（PRD）

进行竞争状况分析

规划产品路线图

制作产品演示PPT

设计用户界面

分析产品数据等.

以上这些核心能力不但有助于产品经理的自我提升，同时对于招聘产品经理也有参考价值。

从我记事开始，父母和周围的亲戚的声音都是：“好好读书，以后当官。”一直到高中，因为向来我劳动比较积极，所以班级里劳动委员这个“官职”基本都是我的。到了大学，可能因为耍帅的原因，想给自己积累点泡妞的资本，居然去竞选班长，结果是成了这个事情。后来参加工作成为社会青年，从设计主管、编辑主管、策划主管、产品主管一路走来，妞没泡到（我娶的老婆和互联网半毛钱关系没有），只是头发掉了不少。现在任产品经理，成为公司一个普通的螺丝钉，感觉畅快许多，也渐渐的发现，要想成为一名成功的产品经理，还是不为官的好。

不是逃避责任，也非不思进取，因为“产品经理”这个角色在一个公司里面是比较特殊的工种。

首先：产品经理在公司其实是最大的“官”，有人称之为没有头衔的CEO。这个角色的工作过程中不是用官衔来为自己开路的。

其次：产品经理在公司里面可以是绝对独立的，产品经理在工作过程中与其他部门的关系看似紧密，其实只对自己的产品负责，和其他部门的利益以及部门结构和管理也是半毛钱关系没有。

再有：产品经理如果真要讲职位，升职就不说了，什么CEO、COO、CFO、UFO等等XXO一切皆有可能。可是如果产品经理存在降职这个说法就有些尴尬了，降为产品设计？降为产品专员？这就好比公交车司机降职为售票员一样，让人哭笑不得。因为产品经理本身就不是个职位，还降啥？直接卷铺盖走人！（有的人会说从P1降到P4这也是降啊，对的，但是P不是头衔，这是和薪水挂钩的工种等级。）

我认为成功的产品经理的定义很简单：做出来的产品对得起自己、对得起用户、对得起公司。标准的重心就是你负责的产品，其他都不重要！

那么为什么一名成功的产品经理，最好不要为官？为官之后会有哪些结果？

第一：如果产品经理是官，那么在公司行政管理方面会耗去他大量的精力。

人的精力是有限的，在产品生命周期中，无论哪个阶段，产品经理是绝对没有空闲时间的，每天要和不同的部门沟通、要了解产品的进度、市场的反馈、产品的数据、做计划、做汇报、走市场，这些事情已经让你恨不得时间掰两半用了，哪里还有狗屁时间去开所谓的高层会议、经理会议，如果这些大会，能说点实质的也就罢了，可是往往是骂爹、喊娘、找茬、扯淡、推卸责任，（也因此，我感谢我的领导，为了争取部门的话语权您辛苦了。真心的！）如果做官了以后每周都要花半天的时间参加这样的会，那还是老实做咱们的老百姓吧，多花点精力到产品身上吧。何况还有那些团队管理、给大家做绩效一起上，这个产品经理估计做完这些就可以下班了。

第二：如果产品经理是官，很难避开公司领导层之间直接的利益斗争

我承认，我对这些暗地里争斗、到处玩阴的事情向来很反感（因为有人乐此不彼），我也承认，每个公司的发展都伴随着这些斗争。以我这样的直性子，所有心里变化都写在脸上的人，如果要让我天天搞这些斗争，神啊！收我回去把！这些斗争不仅仅会耗去产品经理宝贵的时间，最重要的是影响一个人心智的发展，会变态的。惹不起，我躲得起吧？如果一个产品经理以产品为工作重心，那么我建议老老实实的做老百姓。

第三：官比老百姓更容易成为众矢之的。

高处不胜寒，这话很有道理，当你身在高处时，所承担的责任、所负载的期望、所受到的关注都会比老百姓多，当然，随之而来的也将是比别人多的压力。当你想一心放在产品身上，那么还是低调做人、高调做事吧！作为娱乐明星，可能关注度代表了他们的知名度，随之而来的就是钞票，而作为我们产品人，产品的关注度才是重要的，产品经理是谁，用户不管。

第四：高职位很容易衍生高姿态

高姿态带来的负面结果就是容易自我，很难听进别人的建议。如果产品经理的头衔只是员工，那么无论是在产品评审会还是日常讨论的过程中，都能比较积极的听取别人的意见和建议，就好比两个相通的水槽，产品经理这个水槽和另一个水槽是水平甚至比另一个低，因为这样的产品经理知道，大家既然愿意开口和你PK，至少代表对方关注你的产品。无论是挑衅还是挑刺，产品经理都会认真的听，以低姿态来完成这次沟通。（当然，过程中有很多技巧就不说了。）但是一旦获得职位或者头衔，人往往就忘乎所以了，认为别人的攻击是对自己的不尊重，开始人和人之间的讨论，反而把真正要讨论的产品丢一边。

诸葛亮老先生晚年过得很憋屈，正是因为花了很多精力在扶持阿斗管理国事上面的。国外有很多大师级的程序员、设计师、产品经理在自己的专业上奋斗了几十年，影响了几代人。可是直到今天他们的头衔有的还只是普通员工，他们热爱自己的领域，并且把这个领域做到极致。

其实说到底，还是得看个人的性格和职业定位，我这里只是说一些本人的想法。一定有很多持反面观点的看官，烦请各位一起探讨。

感谢百忙中的阅读！

[我是一个图片]

根据我个人对互联网产品经理（以下简称PM）的理解，画了上面这个草图，想表达几方面的内容：

1、蓝色箭头指向代表PM在工作过程中要接触到的对象。

2、蓝色箭头以PM为中心，指向周围的各部门，说明其在沟通和协调过程中扮演着主动的角色。

3、绿色箭头代表，互联网企业中，PM最经常由哪些工种转变而来。

4、整个图形是人的形状，头部、左膀右臂、双脚、心脏。

我做的这个图只能说具有代表性，不具普遍性，因为企业不同、部门组织不同、管理模式不同都决定PM在工作过程中有差异。今天我只是希望用这个图来和大家讨论一下PM在职业生涯中的起点、支点、增长点。

一、产品经理的起点

图中有三条绿色的虚线，分别指向PM，说明这三个部门或者说这三类工种最可能发展为PM，他们分别是负责产品营销的部门、负责产品运营的部门、负责产品实现的部门。

负责产品营销的部门和市场接触最多，对市场的需求也会逐渐的更了解，而一个产品的起点就在于市场的需求。所以只要能把市场需求表达出来，并让产品实现的部门加以实施，这就已经是PM的起点了。从市场转过来的PM个性很鲜明，沟通能力强、表达能力强、应变能力强，但毕竟还处在过渡阶段，需要学习的方向是产品的管理和经营，例如设计产品功能并且做出产品初步原型，描述产品逻辑等等。

负责产品运营的部门可以说掌握着丰富的行业资源，他们拥有BD、PR、客服等等工种。他们了解行业，对同类产品的历史和现状甚至小小的改动都知晓。用网络游戏行业来举例，盛大是一个典型的游戏运营商，也许他们根本不需要自己开发游戏，只需要把别人做好的游戏产品拿来运作就行，可是一旦他们决定要自己开发一款网络游戏的时候就可以很快的实施，因为他们在运营产品的同时积累了大量的产品经验和市场经验。所以这个部门下的工种也是很容易转为PM的。

负责产品实现的部门，这是现在PM的黄埔军校，可以说80%的PM是从这个部门走出来的。这个部门最了解产品的功能、使用逻辑、数据结构、信息结构等等。他们掌握着产品的“形”。再加上现在好多公司将负责开发的项目经理、负责产品demo的产品设计都称为PM。

还有一种特殊的现象，就是好多企业的老板或者CEO，都在兼任着PM这个职务的事情。

各位看官，您在企业担任的工种是否属于以上几个部门之中呢？如果是，那么可以试试往PM方向发展哦。

二、产品经理的支点

如果想往PM方向发展，或者现在就已经渐渐的进入PM这个角色，那么需要具备哪些支点来支撑PM这个职位的发展呢？

1）脸皮要厚

文章开始那副图表现的是，蓝色箭头以PM为中心，指向不同的部门。说明其在沟通和协调过程中扮演着主动的角色。

各位男士都追过女生吧？主动的前提不就是脸皮厚么？如果在约会之前考虑要是被拒绝了该多丢脸啊，考虑约对方会不会让对方生气，考虑对方是不是根本就不会理睬自己，最后自己被自己吓着了，决定放弃。

PM在工作过程中也是一样，会有很多计划外的事情，例如调整页面、需求变更、迎合市场需要临时做个专题等等。不可能任何事情都在各部门的计划之内，那么在别人档期之外的事情，PM如何实施呢？都找领导来协调？如果事事都这样还需要PM做什么？那就脸皮厚点，豁达一些，都是有感情的动物，没有什么事情是协调不了的。丢点面子是小，耽误了事情那就麻烦大了。

另外，PM在产品管理经营过程中，会遇到很多临时性的沟通，不敢保证每次沟通PM都能够理解，都能够记住，需要PM多问多了解，如果PM自身姿态过高，那么很可能因为不重视而出现问题。

至于其他支点或者说PM应该具备的技能，有篇文章说得很全面，包括沟通能力、无授权领导能力、学习能力、商业敏感度、热爱产品、注重细节、日常产品管理能力等等，推荐大家看看《产品经理应具备的能力》

作为一名成功的PM，除了具备这些能力之外，还有一个必须的支点，那就是心态，工作1-5年是锻炼一个人的能力，5-10年更多的就是在锻炼心态，关于这个问题以后会专门和大家讨论。

三、产品经理的增长点

担任PM的这三年多的时间里，我深深的被这个职位所着迷，对我来说，PM已经不仅仅是一份工作，更多的是一种生活方式。当然，我也担心时间长了会出现“审美疲劳”的问题，于是我也常想，PM能做多久、能向哪里发展、能如何一直着迷下去。

首先：PM在一个企业中因为接触的领域最广，所以需要学习的东西也要最多，不需要成为专才，但是起码也得是个通才。所以PM是个不断积累的职业，即使有一天你失去了这个职位，那么积累的东西别人是拿不走的。

其次：都说PM其实是这个产品的CEO，那么PM之后出来自己创业至少可以比较快的进入状态，能少走一些弯路。

第三：PM既然是和产品捆绑在一起的，那么产品的市场应该也是和PM有关系的，产品业绩的好坏也需要作为PM考核的一部分，产品卖得好，PM拿的薪水多，没有达到市场预期就扣PM的薪水，那么PM其实可以是个薪酬丰厚的职位。

第四：无论互联网行业还是传统行业，PM都是相通的，跨行业并不难。

等等等等

一篇下来，似乎已经脱离的文章开头的那张图，有点跑偏了。对于PM这个工种真是有很多感受，有很多东西可以说，今天就先到这吧。感谢大家百忙中的阅读！